Problem przywództwa to jeden z najważniejszych aspektów nowoczesnego zarządzania, jak wynika z raportu Deloitte[1]. Badania pokazują, że niemal 9 na 10 ankietowanych określa mentoring jako „ważny” lub „bardzo ważny”. Z drugiej strony respondenci utrzymują, że dla większości polskich firm kwestia przywództwa to nadal jeden z najbardziej zaniedbanych obszarów zarządzania. Aż 71% ankietowanych[2], którzy chcą odejść z firmy w przeciągu 2 lat, chcą to zrobić dlatego, że ich umiejętności przywódcze nie są w pełni rozwijane. Gdzie zatem szukać mentora i jak unikać „dementorów”?

Badania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości wskazują, że ponad 80% firm przyznaje, że polskim firmom brakuje wiedzy z zakresu mentoringu. W kontraście do tak negatywnego wyniku, standardy zarządzania na świecie ulegają zmianie, uwzględniając konieczność kwestii przywódczych w procesie budowania zaangażowania pracowników i kształcenia przyszłych liderów. Badania „The Deloitte Millenial survey” pokazują, że co drugi młody pracownik (urodzony po 1982 r.) chciałby zostać liderem organizacji w której pracuje. A tylko 28% Millenialsów jest zdania, że organizacja, w której pracują podejmuje kroki mające na celu rozwój umiejętności przywódczych. Managerowie coraz częściej zauważają potrzebę rozwijania u protegowanych kompetencji miękkich – niezbędnych w codziennej pracy kierownika. W mentoringu upatrują również recepty na inne bolączki współczesnego zarządzania: zażegnanie kryzysu w przedsiębiorstwach, pomysłu na pracowników 50+, sposobu na pokolenie Y czy wykreowania szansy dla młodych talentów.

W związku z tym powstaje coraz więcej programów, które opierają się o koncepcję aktywnego mentoringu np. „Mentors 4 Starters”, który polega na indywidualnej współpracy tzw. Mentee, czyli młodych osób, które chcą rozwijać swoją karierę z przedstawicielami polskiego biznesu. W gronie mentorów, którzy pro bono wspierają projekt są m.in. Witold Orłowski, główny doradca ekonomiczny PwC, Wojciech Kostrzewa, prezes zarządu Grupy ITI oraz Anna Jakubowski dyrektor generalna Coca-Cola na Polskę oraz kraje nadbałtyckie. Podczas kilku spotkań z mentorem, starannie wybrani uczestnicy pracują nad własnymi projektami, rozwojem swojej firmy czy budowaniem ścieżki kariery. Efektem są niezależne przedsięwzięcia, zmiany branży a nawet kierunku kariery.

Nasi mentorzy to osoby będące na czele największych polskich organizacji, z międzynarodowym doświadczaniem i niezwykłym talentem. 25 osób, które finalnie wybierzemy do udziału w „Mentors 4 Starters”, stanie przed wielką szansą przedyskutowania z nimi swoich zawodowych planów – mówi Maria Belka, prezeska zarządu fundacji Mentors 4 Starters, v-ce kuratorka Global Shapers Warsaw Hub.

Szkoła szefów

Wśród programów aktywnie wspierających mentoring warto wymienić ABSL Academy, prestiżową inicjatywę edukacyjną z zakresu efektywnego zarządzania własną karierą. W ramach kursu studenci zdobywają praktyczne umiejętności przydatne w pracy w sektorze nowoczesnych usług biznesowych, wiedzę specjalistyczną oraz certyfikat Global Business Services (Cert GBS) stworzony przez Instytut CIMA. W takcie programu uczestnicy uzyskują możliwość kontaktu z mentorami, będącymi jednocześnie czołowymi liderami z branży.

W obecnych czasach odchodzimy od starego modelu przywództwa, starając się znaleźć skuteczne lekarstwo na biznesowe kryzysy w postaci niedoboru autorytetów czy etycznych wzorców. Inicjatywa ABSL Academy korzysta z benefitów, jakie niesie ze sobą mentoring, zadowalając zarówno studentów, jak i organizacje partnerskie. Uczniom oferuje unikalną szansę rozwoju, dostęp do tak zwanych „niedostępnych” osób w hierarchii przedsiębiorstw, wzrost motywacji i dowartościowanie. Firmom zaś umożliwia budowanie wewnętrznego rynku pracy, lepsze wykorzystanie wiedzy i doświadczeń, a także szansę na wyłowienie nowych talentów – wylicza Jakub Bejnarowicz, Szef CIMA w Europie Środkowo-Wschodniej.

Jak wynika z badania Deloitte „The Deloitte Millenial survey” 61% Millenialsów uważa, że mentoring pozytywnie wpływa na ich rozwój w danej organizacji. Niezbędność uczestnictwa w specjalnych programach stażowych oraz mentoringowych dostrzega również Kinga Piecuch, prezes zarządu SAP Polska:

Sama wspominani moje początki, kiedy w latach 90., przygotowując z AIESEC kongres światowy, rozmawiałam z prezesem Benckisera o wsparciu finansowym projektu, a on zaproponował mi praktyki w firmie. I od niego dowiedziałam się, że o tym, co chcemy w życiu robić, trzeba przekonać się w boju. Dlatego jestem fanem praktyk studenckich. To właśnie my, zarządzający spółkami, możemy dać młodym ludziom. Wtedy 25-latek podejmujący decyzję, czy podpisać umowę o pracę, będzie o wiele bardziej świadomy.

Po pierwsze: regularność

Jak wynika z raportu „Trendy HR 2015 – Nowy świat pracy” przeprowadzonego przez Deloitte jedną z najczęstszych barier utrudniających efektywny rozwój przywództwa jest postrzeganie mentoringu jako krótkoterminowego programu szkoleniowego. Siła relacji mentor – uczeń zależy w głównej mierze od regularności. 94% Millenialsów, którzy mieli do czynienia na swojej drodze zawodowej z mentoringiem ocenia go jako formę doradztwa, pokazuje „The Deloitte Millenial Survey 2016”. Dobrymi praktykami z tego zakresu może pochwalić się Fujitsu, oferująca program mentoringu, polegający na pomocy i wsparciu w znalezieniu odpowiedniego miejsca w firmie i rozwoju tych cech, które są najbardziej pożądane dla danego stanowiska pracy.

– Rola mentoringu w Fujitsu jest bardzo istotna i polega z jednej strony na stosowaniu tych zasad w codziennej pracy, a z drugiej jest wsparta projektami coachingowymi, które pomagają odnaleźć się w nowej roli. Jednym z moich podopiecznych był Kamil Pieczątkiewicz, z którym współpracuję już od 5 lat. Rozpoczynał od stanowiska technicznego, a obecnie zarządza zespołem i zajmuje się modelowaniem rozwiązań dla naszych klientów. Patrząc na jego rozwój widzę, że leadership przynosi naszej firmie wymierne korzyści. Dzisiaj to Kamil pełni funkcję seniorską dla swojego zespołu i jako najstarszy stażem – służy innym radą i pomocą, taką jaką kiedyś otrzymał ode mniemówi Piotr Jankowski, dyrektor w Fujitsu Technology Solutions.

Z perspektywy Kamila Pieczątkowicza regularność i zaangażowanie to najważniejsze czynniki w programie mentorskim.

– Pracę w Fujitsu rozpocząłem 5 lat temu, ale od samego początku posiadałem również wiedzę z zakresu zarządzania ludźmi. Dzięki temu doświadczeniu i chęci rozwoju zostałem zauważony przez Piotra i objęty programem mentoringu. Polegał on na comiesięcznych sesjach coachingowych, podczas których rozpisywaliśmy moje potrzeby, Piotr wskazywał mi proponowaną ścieżkę kariery i dokładne kroki, które muszę podjąć, aby osiągnąć cel. Po każdym takim spotkaniu otrzymywałem informację zwrotną, co robię dobrze, a co należy poprawić. Jego pomoc dotyczyła również obserwacji mojej codziennej pracy. Dzięki radom i pomocy w przeciągu 4 lat awansowałem o 2 stanowiska i obecnie sam kieruje zespołem ludzimówi Kamil Pieczątkiewicz, manager w Fujitsu Technology Solutions.

Nie za rękę, lecz tuż obok

Managerowie dużych firm narzekają, że z zakresu przywództwa szkoli się zbyt wąską grupę (zgodnie z raportem Deloitte). Każdy menedżer powinien ćwiczyć w sobie nawyki dzielenia się wiedzą, angażowania pracowników i udzielania im informacji zwrotnej, tak by odpowiadać na ich potrzebę ciągłego rozwoju i uczenia się. Szefom brakuje następców, podczas gdy dynamika rynku pracy wymaga corocznej pracy nad tą kompetencją na wszystkich szczeblach kariery. Z badań PARP wynika, że mentoring uznawany jest za jedną z najskuteczniejszych i najbardziej zbalansowanych metod rozwoju, jakie przedsiębiorstwa mają do swojej dyspozycji.

W Accenture mentoring prowadzony jest szeroko na wszystkich szczeblach kariery i nie polega na prowadzeniu kogoś za rękę czy wskazywaniu utartych dróg. Zadaniem mentora jest wykreowanie szeregu możliwości dla protegowanego, aby ten sam mógł wypracować własną markę i odpowiednio wykorzystać szansę, jaką dostaje. Dzięki wydobyciu silnych stron danego pracownika, stara się dobrze pokierować długofalowym rozwojem zawodowym podopiecznego i motywuje do zmiany. Dobry mentor zwraca uwagę także na odpowiednie proporcje między życiem zawodowym a prywatnym i potrafi zainterweniować, gdy szala niebezpiecznie przechyla się w stronę pracy – mówi Edyta Gałaszewska-Bogusz, dyrektor operacji finansowo-księgowych Accenture Operations.

Inwestowanie w liderów wydaje się koniecznością dla firm, które nie chcą zostać w tyle za konkurencją. Dobrze funkcjonujące firmy potrzebują nie tylko wysokiej klasy specjalistów i ekspertów, ale również skutecznych menedżerów, którzy będą w stanie przyjmować na siebie role przywódcze w organizacji. Choć zarządy niepokoją się o własnych potencjalnych następców, to właśnie menedżerowie średniego i niższego szczebla w rzeczywistości organizują pracę firmy i będą jej strategicznymi liderami w przyszłości, jak trafnie zauważa PARP.

 

 

 

 

[1] „Trendy HR 2015 – Nowy świat pracy” http://www2.deloitte.com/pl/trendyhr2015

 

[2] The Deloitte Millennial Survey 2016, http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html